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Zukäufe sind einer der wirksamsten Hebel für Wachstum — wenn sie strategisch passen, fair bewertet werden und sich anschließend wirklich integrieren lassen. Im DACH-Raum sind die attraktivsten Zielunternehmen selten am offenen Markt; sie lassen sich nur über systematische, diskrete Targetsuche erschließen.
IGCP Capital Partners begleitet Käufer seit über 15 Jahren bei Akquisitionen und Add-on-Käufen. In mehr als 100 begleiteten M&A-Prozessen haben wir Sucharbeit, Verhandlungen und Vertragsabschlüsse strukturiert geführt — unabhängig von Banken und Investoren, im klaren Mandat der Käuferseite. Für den deutschen Markt ordnen wir unsere Arbeit als M&A-Beratung auf der Seite M&A Berater Deutschland ein.
Ein guter Zukauf erweitert das eigene Geschäft schneller, als organisches Wachstum es könnte: neue Märkte, Technologien, Kundenzugänge, Mitarbeiter mit knappem Know-how oder Skaleneffekte in der bestehenden Struktur. Voraussetzung ist eine ehrliche M&A-Strategie — also die nüchterne Frage, was zugekauft werden soll, warum, und wie der Integrationsplan aussieht.
Add-on-Akquisitionen — der gezielte Zukauf kleinerer, passender Unternehmen zu einer Plattform — sind besonders bei inhabergeführten Unternehmen und in Buy-and-Build-Strategien von Beteiligungsgesellschaften ein bewährtes Modell. Sie funktionieren, weil sich Größen-, Markt- und Know-how-Vorteile mit jedem Zukauf addieren.
Buy-Side-Mandat heißt bei uns: Wir arbeiten ausschließlich im Auftrag des Käufers und sitzen in keiner Phase auf zwei Stühlen. Die folgenden Arbeitspakete gehören zum Standardumfang eines Mandats.
Am Anfang steht die Frage, was der Zukauf leisten soll: Marktzugang, Technologie, Kapazität, Personal, Ergebnisbeitrag. Aus der Antwort leiten wir ein Suchprofil ab, das trennscharf genug ist, um Kandidaten auszuschließen — ein Profil, das alles zulässt, produziert Arbeit statt Ergebnisse. Größenkorridor, Region, Geschäftsmodell und Ausschlusskriterien werden schriftlich festgehalten.
Wir recherchieren den Markt entlang des Suchprofils, bauen eine Longlist auf und priorisieren sie zu einer Shortlist. Die Ansprache der Eigentümer erfolgt durch uns, nicht durch Sie: Ein Verkäufer, der von einem Wettbewerber direkt angesprochen wird, reagiert anders als einer, der von einem neutralen Berater kontaktiert wird. Ihr Name fällt erst, wenn beidseitiges Interesse besteht und eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichnet ist.
Wir erarbeiten eine eigene Kaufpreisindikation, bevor der Verkäufer seine Vorstellung nennt, koordinieren die Due Diligence mit Ihren Prüfern, verhandeln die kommerziellen Eckpunkte und halten den Zeitplan zusammen. Bei mehreren parallelen Kandidaten steuern wir die Prozesse so, dass Sie Optionen behalten und nicht in eine Einbahnstraße geraten.
Wir sind keine Rechtsanwälte, keine Steuerberater und keine Wirtschaftsprüfer. Die Vertragsdokumentation, die steuerliche Strukturierung und die prüferische Durchsicht der Zahlen übernehmen die dafür zugelassenen Berufsträger. Wir koordinieren diese Beteiligten, ersetzen sie aber nicht.
Ein professioneller Buy-Side-Prozess folgt einem klaren Ablauf. Am Anfang steht das Suchprofil: Branche, Geschäftsmodell, Größenband, Region, ergänzende weiche Kriterien. Aus diesem Profil entsteht eine Longlist mit potenziellen Targets, die wir in einer Shortlist priorisieren.
Es folgt die diskrete Ansprache der Eigentümer — meist über persönliche Erstkontakte unter Wahrung absoluter Vertraulichkeit. Aus den Reaktionen entwickelt sich eine Pipeline qualifizierter Gespräche.
Bei ernsthaftem beidseitigem Interesse beginnt die Due Diligence — die strukturierte Prüfung des Zielunternehmens in den Dimensionen Finanzen, Recht, Steuern, Markt, Operativ. Was Due Diligence konkret bedeutet und worauf Käufer dabei achten sollten, erklären wir in Was ist Due Diligence?.
Anschließend folgen Verhandlung des Kaufvertrags (SPA) und Closing. Steuerliche und rechtliche Strukturierung sowie die Vertragsdokumentation übernehmen Steuerberater und Rechtsanwalt — IGCP verhandelt die kommerziellen Eckpunkte und steuert den Gesamtprozess für den Käufer.
Auf der Gegenseite steht Unternehmen verkaufen — dort sehen Sie, wie ein Verkäufer den Prozess erlebt. Wie ein Kaufobjekt bewertet wird, beschreibt Unternehmensbewertung.
Ein guter Kauf entscheidet sich nicht am Preis allein, sondern an drei Fragen: Passt das Target wirklich zur Strategie? Sind die Annahmen zu Synergien, Wachstum und Risiken belastbar? Lässt sich das Unternehmen anschließend integrieren — kulturell, organisatorisch, technisch?
Die teuersten Käufe sind die, bei denen eine dieser Antworten nicht ehrlich gegeben wurde. Wir nehmen uns deshalb bewusst Zeit für die Strategie- und Vorprüfungsphase — und sagen auch ab, wenn ein Target zwar verfügbar, aber nicht der richtige ist. Unser Erfolg bemisst sich am Ergebnis nach der Transaktion, nicht an der Anzahl abgeschlossener Deals.
Der Ablauf eines Unternehmenskaufs ist in beiden Ländern derselbe. Unterschiede liegen in der Form der Übertragung und vor allem in der gesetzlichen Haftung, die ein Käufer mit dem Betrieb übernimmt — und die er nur teilweise vertraglich abbedingen kann.
Die Übertragung von GmbH-Anteilen bedarf eines Notariatsakts (§ 76 Abs. 2 GmbHG); der Gesellschafterwechsel wird im Firmenbuch eingetragen. Beim Asset Deal übernimmt der Erwerber nach § 38 UGB die unternehmensbezogenen Rechtsverhältnisse des Veräußerers und haftet für dessen Verbindlichkeiten, sofern die Haftung nicht vereinbart, im Firmenbuch eingetragen oder den Dritten mitgeteilt wird; Vertragspartner können dem Übergang widersprechen. Unabhängig davon haftet der Übernehmer nach § 1409 ABGB zwingend für Schulden, die er bei der Übernahme kannte oder kennen musste, bis zur Höhe des übernommenen Vermögens. Hinzu kommen die Haftung für betriebliche Abgaben nach § 14 BAO und für Sozialversicherungsbeiträge nach § 67 Abs. 4 ASVG — beide lassen sich durch rechtzeitige Rückstandsauskünfte begrenzen. Die Arbeitsverhältnisse gehen nach § 3 AVRAG mit allen Rechten und Pflichten über. Die Gewerbeberechtigung ist personenbezogen: Der Übernehmer braucht eine eigene Berechtigung oder bestellt einen gewerberechtlichen Geschäftsführer. Hält die Zielgesellschaft Liegenschaften, fällt seit 1. Juli 2025 bereits ab 75 Prozent übertragener Anteile Grunderwerbsteuer an.
Die Abtretung von GmbH-Anteilen ist notariell zu beurkunden (§ 15 GmbHG); im Verhältnis zur Gesellschaft gilt, wer in der im Handelsregister aufgenommenen Gesellschafterliste steht. Wer ein Handelsgeschäft unter der bisherigen Firma fortführt, haftet nach § 25 HGB für die im Betrieb begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers, sofern nichts anderes vereinbart und im Handelsregister eingetragen ist. Nach § 75 AO haftet der Betriebsübernehmer für Betriebssteuern, die seit Beginn des letzten vor der Übereignung liegenden Kalenderjahres entstanden sind, beschränkt auf das übernommene Vermögen. Und nach § 613a BGB treten die Arbeitsverhältnisse auf den Erwerber über; die Arbeitnehmer sind vorab zu unterrichten und können widersprechen.
Diese Haftungstatbestände sind der Grund, warum Käufer Garantien, Freistellungen, Kaufpreiseinbehalte und Treuhandkonten verlangen — und warum eine sorgfältige Due Diligence kein Formalakt ist. Wir strukturieren die kommerziellen Punkte so, dass die bekannten Risiken im Preis oder im Vertrag abgebildet sind; die rechtliche Ausgestaltung liegt beim Rechtsanwalt, die steuerliche beim Steuerberater. Wer in Deutschland kauft, findet den Kontext auf M&A Berater Deutschland, wer in Österreich kauft, unter M&A Berater Wien.
Die Due Diligence ist der einzige Zeitpunkt, an dem Sie das Unternehmen von innen sehen, bevor Sie es bezahlen. Sie dient nicht nur der Risikovermeidung, sondern liefert auch die Argumente für die Preisverhandlung.
Geprüft wird, ob das ausgewiesene Ergebnis tragfähig ist: Qualität und Wiederholbarkeit der Erträge, Einmaleffekte, Bewertungsspielräume, Working-Capital-Verlauf, tatsächliche Nettoverschuldung. Häufigster Befund bei inhabergeführten Unternehmen ist nicht Betrug, sondern eine Ergebnisdarstellung, die stille Reserven und Sondereffekte vermischt.
Gesellschaftsrechtliche Verhältnisse, Kunden- und Lieferantenverträge mit Change-of-Control-Klauseln, Miet- und Leasingverträge, gewerbliche Schutzrechte, laufende Verfahren, steuerliche Risiken aus zurückliegenden Jahren. Change-of-Control-Klauseln werden regelmäßig unterschätzt: Sie können einem Käufer nach dem Closing den wichtigsten Kunden kosten.
Marktstellung, Kundenkonzentration, Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, Zustand der Anlagen, IT und Prozesse, Qualifikation und Altersstruktur der Belegschaft. Zentral ist die Frage nach der Inhaberabhängigkeit: Wie viel Umsatz hängt an Beziehungen, die mit dem Verkäufer das Unternehmen verlassen?
Erkenntnisse aus der Due Diligence führen zu einer von drei Konsequenzen: Preisanpassung, vertragliche Absicherung durch Garantie oder Freistellung, oder Abbruch. Ein Befund, der weder den Preis noch den Vertrag verändert, war entweder unwichtig oder wurde nicht ernst genommen. Was eine Due Diligence im Einzelnen umfasst, erläutern wir in Was ist eine Due Diligence?.
Der Kaufpreis ist selten eine einzelne Zahl, die bei Closing überwiesen wird. Struktur und Finanzierung entscheiden mit darüber, wie viel Risiko Sie tatsächlich tragen.
Bewertungsverfahren liefern einen Unternehmenswert auf schuldenfreier Basis. Abgezogen werden die Finanzverbindlichkeiten, hinzugerechnet die liquiden Mittel, korrigiert wird um Abweichungen beim normalisierten Working Capital. Erst daraus entsteht der Betrag, der für die Anteile gezahlt wird. Unterschiedliche Vorstellungen über diese Brücke sind eine der häufigsten Ursachen für Verhandlungsabbrüche.
Ein Earn-out macht einen Teil des Kaufpreises von der künftigen Entwicklung abhängig und verlagert Bewertungsrisiko auf den Verkäufer. Ein Verkäuferdarlehen streckt die Zahlung und bindet den Verkäufer wirtschaftlich an das Gelingen der Übergabe. Beide Instrumente helfen dem Käufer — sie sind aber nur so gut wie die Klarheit ihrer Bemessungsgrundlage.
Für die Fremdfinanzierung eines Zukaufs prüft die Bank vor allem, ob der freie Cashflow des Zielunternehmens den Kapitaldienst trägt und welche Sicherheiten zur Verfügung stehen. Sinnvoll ist es, die Finanzierungsgespräche früh und parallel zur Targetsuche zu beginnen — ein Verkäufer, der zwischen zwei Angeboten wählt, entscheidet sich im Zweifel für den Käufer mit belastbarer Finanzierungszusage.
Reicht das eigene Eigenkapital nicht aus, kommen Beteiligungspartner oder Family Offices als Minderheitsgesellschafter in Betracht. Für Übernahmen durch Einzelpersonen bestehen zudem öffentliche Förderinstrumente. Welche davon im konkreten Fall passen, hängt von Rechtsform, Größe und Standort ab und ist mit der finanzierenden Bank abzustimmen.
Der Kaufvertrag ist der Anfang, nicht das Ende. Ob ein Zukauf sich rechnet, entscheidet sich in den zwölf Monaten danach.
Belegschaft, Kunden und Lieferanten erfahren vom Eigentümerwechsel idealerweise am selben Tag und mit derselben Botschaft. Gerüchte, die vor der offiziellen Information entstehen, kosten mehr Vertrauen, als jede spätere Erklärung zurückholen kann.
In inhabergeführten Unternehmen ist eine Übergangsphase des Verkäufers von einigen Monaten bis zu zwei Jahren üblich. Entscheidend ist, dass Rolle, Dauer und Entscheidungsbefugnis schriftlich geregelt sind. Ein Verkäufer ohne definierte Rolle bleibt faktisch Chef — und der Käufer bleibt Gast im eigenen Unternehmen.
Die wichtigsten Kunden werden persönlich und gemeinsam mit dem Verkäufer besucht. Bei starker Kundenkonzentration gehört diese Übergabe in den Vertrag, nicht in eine mündliche Absichtserklärung.
Nicht jeder Zukauf muss vollständig integriert werden. Wo der Wert im eigenständigen Marktauftritt liegt, kann eine bewusst lose Anbindung die bessere Entscheidung sein. Wo Synergien den Kaufpreis begründet haben, muss die Integration allerdings tatsächlich stattfinden — sonst bleibt der gezahlte Aufschlag unbegründet.
Erstens: ein zu weites Suchprofil. Wer alles prüft, prüft nichts gründlich und verliert Monate an Kandidaten, die von Anfang an nicht gepasst haben.
Zweitens: sich auf ein einziges Target festlegen. Sobald ein Käufer emotional gebunden ist, verschiebt sich die Verhandlungsmacht vollständig zum Verkäufer. Parallele Optionen sind das wirksamste Verhandlungsinstrument.
Drittens: Synergien in den Kaufpreis einrechnen, bevor sie belegt sind. Der Verkäufer soll nicht für Wertsteigerungen bezahlt werden, die erst der Käufer erzeugt.
Viertens: die Inhaberabhängigkeit unterschätzen. Ein Unternehmen, dessen Kunden am Verkäufer hängen, ist nach dessen Ausscheiden ein anderes Unternehmen als das gekaufte.
Fünftens: die Due Diligence als Formalie behandeln. Prüfungen, deren Ergebnisse weder Preis noch Vertrag beeinflussen, sind vergeudetes Geld.
Sechstens: die Finanzierung zu spät klären. Wer erst nach der Einigung mit der Bank spricht, verliert im Zweifel gegen einen Mitbieter mit fertiger Zusage.
Wenn Sie über einen Zukauf nachdenken, schärfen wir gemeinsam Strategie und Suchprofil — vertraulich und unverbindlich.