Pflege ist eine der am stärksten konsolidierenden Branchen überhaupt: Plattformgruppen, Träger und zunehmend Family Offices kaufen ambulante Dienste und stationäre Einrichtungen — getrieben von demografischem Rückenwind und stabilen Cashflows. Gleichzeitig erreicht die Gründergeneration der 1990er-Jahre das Übergabealter; Branchenschätzungen gehen von mehreren Tausend ambulanten Pflegediensten aus, die bis 2030 vor einem Eigentümerwechsel stehen. Wer verkaufen will, findet Käufer — entscheidend ist die Vorbereitung.
Die Plattformgruppe kauft Struktur: Sie will Verwaltung, Einkauf und Dienstplanung zusammenlegen und rechnet mit Synergien, die den Preis stützen. Das Family Office kauft einen laufenden Ertrag und interessiert sich vor allem dafür, ob der Betrieb ohne den bisherigen Inhaber weiterläuft. Der regionale Anbieter kauft in erster Linie Personal und Versorgungsgebiet — für ihn ist die Fachkraftquote wichtiger als die Bilanz. Wer nur eine dieser Gruppen anspricht, erfährt nie, welche davon für seinen Betrieb am meisten zahlt.
In kaum einer Branche schlägt ein Gerücht so schnell auf den Wert durch. Wenn Pflegekräfte von einem bevorstehenden Verkauf hören, bevor Sie es ihnen sagen, kündigen die gefragtesten zuerst — und der Käufer bewertet anschließend einen Betrieb, dem genau das fehlt, wofür er zahlen wollte. Bei stationären Einrichtungen kommt die Belegung hinzu: Angehörige reagieren auf Unsicherheit mit Zurückhaltung bei der Neubelegung.
Zur Orientierung: Etablierte ambulante Pflegedienste werden typischerweise mit 4,5–6,5x EBITDA bewertet (Quelle: MSI Partners, 2026); gut positionierte stationäre Einrichtungen erreichen deutlich höhere Werte — in der Spitze bis zum 12-fachen EBITDA (Quelle: Care Inside). Über das obere oder untere Ende der Spanne entscheiden:
Bewertet wird nicht das ausgewiesene, sondern das bereinigte Ergebnis. Bereinigt werden ein Inhabergehalt unterhalb des Marktniveaus, unentgeltliche Mitarbeit von Familienangehörigen, private Kostenanteile, betriebsfremde Aufwendungen und einmalige Effekte. Gerade in inhabergeführten Pflegediensten liegt der Unterschied zwischen ausgewiesenem und bereinigtem Ergebnis häufig in einer Größenordnung, die den halben Kaufpreis ausmacht — in beide Richtungen.
Ein Betrieb, in dem der Inhaber zugleich Pflegedienstleitung, Personaldisposition und Ansprechpartner der Kostenträger ist, kauft sich niemand ohne Absicherung. Der Käufer verlangt dann eine lange Bindung, koppelt Kaufpreisteile an die Zeit nach der Übergabe oder zieht schlicht ab. Eine eigenständige PDL mit Stellvertretung ist deshalb keine organisatorische Feinheit, sondern die wirksamste einzelne Maßnahme zur Preissteigerung, die Sie vor dem Verkauf ergreifen können.
Käufer fragen konsistent nach: Fachkraftquote im Jahresverlauf, Fluktuation und durchschnittliche Betriebszugehörigkeit, Krankenstand, Anteil Leiharbeit an den Personalkosten, Pflegegradverteilung, Auslastung beziehungsweise Belegungsquote, Umsatzanteil je Kostenträger sowie offene Forderungen gegenüber Kassen. Diese Werte aus dem eigenen System zu belegen statt sie zu schätzen, verändert die Verhandlungsposition erheblich.
Eine seriöse Unternehmensbewertung ersetzt diese Orientierungswerte nicht — sie ergibt sich aus Zahlen, Personalstruktur und Käufersituation im Einzelfall.
Am Anfang steht die Frage, ob Anteile oder Betrieb verkauft werden — und diese Frage entscheidet sich in dieser Branche nicht steuerlich, sondern an Zulassung und Versorgungsvertrag. Erst danach folgen die Bereinigung des Ergebnisses, die Aufbereitung der Personalkennzahlen und die Durchsicht der Miet-, Kostenträger- und Kooperationsverträge.
Das Kurzprofil nennt Versorgungsform, Größenordnung und Region grob umrissen, aber nicht den Betrieb. Erst nach unterzeichneter Vertraulichkeitsvereinbarung folgen Name und Details. In regional überschaubaren Märkten ist die Auswahl der angesprochenen Interessenten selbst eine Vertraulichkeitsentscheidung.
Vor dem Datenraum steht die unverbindliche Preisindikation. Sie sortiert die Interessenten und verhindert, dass ein regionaler Wettbewerber Ihre Personal- und Belegungsstruktur einsieht, ohne je ernsthaft in Frage gekommen zu sein.
Geprüft werden Finanzen, Recht, Personal und Qualität. Bei personenbezogenen Daten aus Pflegedokumentation und Belegungslisten gilt eine besondere Sorgfalt: Sie gehören anonymisiert oder aggregiert in den Datenraum, nicht im Original. Parallel wird der Kaufvertrag verhandelt — Kaufpreismechanik, Garantien zu Abrechnung und Qualität, Einbehalte, Dauer Ihrer Mitwirkung.
Nach der Beurkundung folgt der Vollzug, häufig gekoppelt an Bedingungen wie die Zustimmung von Kostenträgern oder Vermietern. Die Kommunikation an Team, Bewohner und Angehörige wird vorbereitet und gemeinsam mit dem Käufer geführt — sie entscheidet darüber, wie viele der Menschen bleiben, für die der Käufer bezahlt hat.
Den branchenübergreifenden Ablauf beschreiben wir ausführlich unter Unternehmen verkaufen.
In Österreich ist die Pflege stark über Länder und Träger organisiert; der private M&A-Markt ist kleiner als in Deutschland, aber vorhanden — relevant vor allem für private Anbieter: Agenturen für 24-Stunden-Betreuung, private Heimträger und mobile Dienste mit Landesverträgen. Bei Arztpraxen gilt: Kassenstellen werden über die Verfahren von Ärztekammer und Sozialversicherung nachbesetzt — klassisches M&A greift bei Wahlarztpraxen, Gruppenpraxen (OG/GmbH) und privaten Gesundheitsdienstleistern.
Agenturen, die selbstständige Betreuungskräfte vermitteln, werden anders bewertet als Dienste mit angestelltem Personal: Der Wert liegt in der Vermittlungsorganisation, den Partnerstrukturen im Herkunftsland und der Kundenbindung, nicht in einem Personalstamm. Käufer prüfen hier besonders die Abgrenzung zwischen Vermittlung und Überlassung sowie die Sauberkeit der Verträge mit den Betreuungskräften.
Weil mobile Dienste ihre Erlöse überwiegend aus Landesverträgen und Fördersystemen beziehen, hängt die Ertragskraft an Bedingungen, die der Betrieb selbst nicht setzt. Käufer bewerten deshalb Laufzeit, Anpassungsmechanik und Verlängerungspraxis dieser Verträge mindestens so genau wie die eigene Kostenstruktur.
An erster Stelle steht das Personal: Fachkraftquote, Fluktuation, Qualifikationen und die Frage, ob die Dienstplan-Realität zur Papierlage passt. Dazu kommen Versorgungsverträge und Zulassungen — und wie sie beim Verkauf übergehen: Beim Share Deal laufen sie in der Gesellschaft weiter, beim Asset Deal sind Übertragung oder Neubeantragung nötig, was die Dealstruktur oft vorgibt. Geprüft werden außerdem Vergütungssätze und deren Verhandlungsstand, Compliance und Abrechnungsprüfungen sowie Auslastung und Warteliste.
Rückforderungen von Kostenträgern sind das Nachhaftungsrisiko dieser Branche. Käufer prüfen deshalb nicht nur laufende Verfahren, sondern die Systematik: Wie werden Leistungen dokumentiert, wie werden Abweichungen erkannt, wie wurden frühere Beanstandungen abgestellt. Ein Betrieb, der das schlüssig darstellen kann, verhandelt spürbar niedrigere Einbehalte.
Bei stationären Einrichtungen ist der Mietvertrag oft wertbestimmender als das Ergebnis eines einzelnen Jahres: Restlaufzeit, Indexierung, Instandhaltungspflichten und Optionen entscheiden darüber, welchen Ertrag der Käufer überhaupt kalkulieren kann. Gehört die Immobilie Ihnen persönlich, ist früh zu klären, ob sie mitverkauft oder vermietet wird — beides sind gangbare Wege mit sehr unterschiedlichen Folgen.
Ein hoher Anteil an Leihpersonal senkt die Marge und signalisiert dem Käufer zugleich, dass die eigene Rekrutierung nicht trägt. Beides wird eingepreist. Wer den Anteil im Jahr vor dem Verkauf spürbar senkt, verbessert nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Geschichte, die dieses Ergebnis erklärt.
Ob Zulassung und Versorgungsvertrag in der Gesellschaft bleiben können, entscheidet über Share Deal oder Asset Deal — und damit über Steuerlast, Zeitplan und den Kreis möglicher Käufer. Wer diese Frage erst klärt, wenn ein Interessent am Tisch sitzt, verhandelt über eine Struktur, die er noch gar nicht überblickt.
Ein Verkaufsprozess bindet Aufmerksamkeit. Wenn in dieser Zeit die Belegung sinkt oder Fachkräfte gehen, verhandelt der Käufer über einen anderen Betrieb als den, für den er sein Angebot abgegeben hat — und er wird das Angebot anpassen. Das operative Geschäft weiterzuführen ist deshalb Teil der Verkaufsstrategie.
Der Käufer wird nach der Übergabe auf dieselben Menschen angewiesen sein wie Sie heute. Eine vorbereitete, ehrliche Kommunikation zum richtigen Zeitpunkt hält mehr Personal als jede Bindungsprämie — und jede Bindungsprämie, die der Käufer zahlen muss, zieht er vorher vom Kaufpreis ab.
Der regionale Wettbewerber ist der erste, der anfragt, und selten der, der am meisten zahlt. Plattformgruppen und langfristige Investoren bewerten denselben Betrieb nach anderen Maßstäben — das lässt sich nur feststellen, indem man sie fragt.
IGCP ist seit über 20 Jahren eigenständig am Markt und hat mehr als 100 Verkäufe und Nachfolgen abgeschlossen — ohne Provisionsbindung an Banken oder Beteiligungsgesellschaften.
Für einen Unternehmensverkauf werden am Markt üblicherweise 6–12 Monate kalkuliert; wir bringen strukturierte Prozesse in der Regel in 3–6 Monaten zum Abschluss — diskret geführt, sodass Belegschaft, Bewohner, Angehörige und Kostenträger erst zum von Ihnen gewählten Zeitpunkt informiert werden.
Wir klären die Strukturfrage, bevor sie zum Problem wird, bereiten Zahlen und Personalkennzahlen so auf, dass sie einer Prüfung standhalten, wählen die Interessenten aus und sprechen sie anonymisiert an, führen die Verhandlung über Preis, Garantien und Übergangsphase und begleiten die Due Diligence bis zum Closing. Sie führen in dieser Zeit weiter Ihren Betrieb — in dieser Branche der wichtigste Beitrag zum Ergebnis.
Das erste Gespräch ist kostenfrei und vertraulich. Es geht darin nicht um einen Auftrag, sondern um eine belastbare Einschätzung: in welcher Größenordnung sich Ihr Betrieb bewegt, welche Käufergruppen realistisch in Frage kommen und welche Punkte vor einer Ansprache geklärt sein sollten. Ob daraus ein Prozess wird, entscheiden Sie danach.
Träger in der Rechtsform der GmbH übertragen ihre Anteile notariell — was dabei zu beachten ist, steht unter GmbH verkaufen. Wenn der Verkauf Teil einer Generationenlösung ist, finden Sie den größeren Rahmen unter Unternehmensnachfolge.
Wenn Sie eine Nachfolgelösung für Ihren Pflege- oder Gesundheitsbetrieb durchdenken, sprechen wir vertraulich und unverbindlich mit Ihnen.