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Nicht jede Beratung muss in eine Transaktion münden. Häufig brauchen Unternehmerinnen und Unternehmer zunächst einen erfahrenen Sparringspartner: jemanden, der die Optionen kennt, ehrlich einordnet und mitdenkt, ohne aus Eigeninteresse zum Verkauf zu drängen. Genau dafür gibt es unsere strategische Beratung.
IGCP Capital Partners begleitet seit über 15 Jahren Eigentümerinnen und Eigentümer im DACH-Raum bei Unternehmensnachfolge, Unternehmensverkauf, Investorensuche und Kaufpreismaximierung — als klassische, unabhängige M&A-Beratung (M&A Advisory). In mehr als 100 begleiteten Transaktionen haben wir gesehen, was gut funktioniert — und was häufig schiefgeht, wenn strategische Vorarbeit fehlt. Wir sind 100 % unabhängig und arbeiten ausschließlich im Interesse unserer Mandanten. Für Anfragen aus Deutschland finden Sie Kontext auf der Seite M&A Berater Deutschland.
Bevor ein Verkaufs- oder Beteiligungsprozess startet, sollten die strategischen Optionen geklärt sein: Soll überhaupt verkauft werden? Wenn ja, an welchen Käuferkreis und mit welchem Zeithorizont? Welche Alternativen — Minderheitsbeteiligung, MBO, Holding-Lösung — gibt es? Was wäre der Preis der Untätigkeit?
Diese Fragen klären wir mit unseren Mandanten in Ruhe und ohne Verkaufsdruck. Häufig ergibt sich aus dieser Analyse, dass der richtige Zeitpunkt für eine Transaktion noch nicht gekommen ist — oder dass zunächst Vorarbeiten im Unternehmen sinnvoller sind als ein sofortiger Prozessstart. In beiden Fällen ist das ein gutes Ergebnis. Beratung heißt für uns nicht, einen Deal herbeizureden, sondern die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit vorzubereiten.
Der Begriff M&A-Beratung wird für sehr unterschiedliche Tätigkeiten verwendet. Wir meinen damit die kaufmännische Führung einer Transaktion von der Vorbereitung bis zum Closing — nicht die Vermittlung von Adressen.
Am Anfang steht eine nüchterne Bestandsaufnahme: Ertragslage und deren Qualität, Abhängigkeiten, Marktstellung, realistische Wertbandbreite, denkbare Käufer- oder Investorenkreise. Daraus ergibt sich, ob ein Prozess jetzt sinnvoll ist — und mit welcher Zielsetzung.
Teaser, Information Memorandum, Planrechnung und Datenraum entstehen vor der ersten Ansprache. Wer Unterlagen erst erstellt, wenn ein Interessent fragt, verliert Tempo und Glaubwürdigkeit zugleich.
Wir sprechen die ausgewählten Adressen an, halten die Vertraulichkeit, sammeln indikative Angebote ein, machen sie vergleichbar und verhandeln die kommerziellen Eckpunkte. Über den gesamten Prozess halten wir den Zeitplan zusammen und sorgen dafür, dass mehrere Optionen so lange wie möglich offen bleiben.
Wir sind keine Rechtsanwälte, keine Steuerberater und keine Wirtschaftsprüfer. Vertragsdokumentation, steuerliche Strukturierung und prüferische Durchsicht der Zahlen übernehmen die dafür zugelassenen Berufsträger. Wir koordinieren diese Beteiligten, ersetzen sie aber nicht.
Eigentümerunternehmen verändern sich — manchmal still und schrittweise, manchmal in einem klar definierten Wechsel. Auszahlung einzelner Gesellschafter, Eintritt der nächsten Generation, Trennung von Familienstämmen, Bündelung mehrerer Beteiligungen in einer Holding: Solche Vorgänge berühren Bewertung, Finanzierung, Governance und Steuern gleichermaßen.
Wir begleiten diese Prozesse als wirtschaftlicher Berater und Verhandlungsführer — gemeinsam mit dem Steuerberater und Rechtsanwalt, die die steuerliche und rechtliche Umsetzung verantworten. Ziel ist eine Lösung, die innerfamiliär oder unter Gesellschaftern trägt und das Unternehmen handlungsfähig hält.
Eigentümerinnen und Eigentümer treffen die wirklich großen Entscheidungen meist allein. Eine zweite, unabhängige Meinung in solchen Momenten ist oft wertvoller als jede umfangreiche Studie. Wir verstehen unsere Rolle in der laufenden Beratung als die eines erfahrenen Sparringspartners: zuhören, einordnen, nachfragen, Optionen aufzeigen — und die Entscheidung beim Unternehmer lassen.
Konkret heißt das: regelmäßige vertrauliche Gespräche zur Standortbestimmung, fundierte Einschätzung anlassbezogener Themen (Beteiligungsangebote, Kaufanfragen, Bewertungsfragen), Vorbereitung größerer Gesellschafter- oder Beiratsentscheidungen. Ohne Mandatsdruck, ohne versteckte Eigeninteressen.
Zwischen „weitermachen wie bisher" und „vollständig verkaufen" liegen mehr Wege, als in der Praxis genutzt werden. Die folgenden Optionen sind die in inhabergeführten Unternehmen häufigsten.
Der klare Schnitt: Alle Anteile gehen an einen strategischen Käufer oder Finanzinvestor über. Das bringt in der Regel den höchsten Erlös auf einen Schlag, beendet aber auch die unternehmerische Rolle — in vielen Fällen nach einer Übergangsphase von einigen Monaten bis zu zwei Jahren.
Ein Investor übernimmt die Mehrheit, der Inhaber bleibt mit einem Anteil beteiligt und partizipiert an der weiteren Wertentwicklung. Wirtschaftlich attraktiv, wenn das Unternehmen noch erkennbares Wachstumspotenzial hat — verlangt aber die Bereitschaft, nicht mehr allein zu entscheiden.
Beim Management-Buy-out übernimmt das vorhandene Führungsteam, beim Management-Buy-in ein externer Manager. Beides erhält die Eigenständigkeit des Unternehmens und ist kulturell oft die schonendste Lösung; die Grenze liegt regelmäßig in der Finanzierungskraft der Übernehmer.
Bündelung mehrerer Beteiligungen, Trennung von Familienstämmen, Übertragung an die nächste Generation unter Beibehaltung von Kontrollrechten: Solche Strukturen lösen keine unternehmerischen Probleme, können aber Gesellschafterkonflikte entschärfen und Vermögen ordnen.
Auch das ist eine Entscheidung — und manchmal die richtige. Sie wird nur dann zum Problem, wenn sie nicht bewusst getroffen, sondern durch Aufschieben herbeigeführt wird. Der Preis der Untätigkeit zeigt sich meist erst, wenn Gesundheit, Markt oder Nachfolgersituation die Wahl einschränken.
Konkretisiert sich daraus ein Verkauf, beschreibt Unternehmen verkaufen den Prozess. Geht es um die Vorbereitung über mehrere Jahre, ist Exit vorbereiten die passende Seite.
Der größte Wertunterschied entsteht nicht in der Verhandlung, sondern in den zwei bis drei Jahren davor. Vier Stellhebel wirken dabei am stärksten.
Je mehr Kundenbeziehungen, technisches Wissen und Entscheidungen an einer Person hängen, desto weniger ist das Unternehmen ohne diese Person wert. Der Aufbau einer zweiten Führungsebene ist der wirksamste einzelne Werthebel — und derjenige, der am längsten braucht.
Monatliche Auswertungen, saubere Abgrenzungen, eine nachvollziehbare Überleitung vom Jahresabschluss zum bereinigten Ergebnis. Käufer schließen von der Qualität der Zahlen auf die Qualität der Führung; wo Zahlen erst auf Nachfrage entstehen, wird Risiko unterstellt und eingepreist.
Kunden- und Lieferantenverträge schriftlich und aktuell, gewerbliche Schutzrechte auf die Gesellschaft eingetragen, Miet- und Leasingverträge geordnet, Verträge mit nahestehenden Personen zu marktüblichen Konditionen. Formale Lücken vernichten selten Wert, verzögern den Prozess aber zuverlässig.
Wiederkehrende Erlöse, breitere Kundenbasis, geringere Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, stabile Margen über mehrere Jahre. Bewertungsaufschläge entstehen nicht durch einen guten Jahresabschluss, sondern durch die belegbare Wiederholbarkeit des Ergebnisses. Wie sich das auf den Multiplikator auswirkt, erläutern wir in EBITDA-Multiplikatoren nach Branche.
Die Anbieter am Markt unterscheiden sich weniger im Versprechen als in der tatsächlichen Arbeitsweise. Die Abgrenzung lohnt sich, bevor ein Mandat vergeben wird.
Führt den Prozess kaufmännisch: Vorbereitung, Bewertung, Käuferansprache, Verhandlung, Koordination der Due Diligence. Arbeitet mandatsbezogen für eine Seite und wird üblicherweise über eine Kombination aus Retainer und Erfolgsprovision vergütet.
Vermitteln Kontakte, häufig über Inserate und Datenbanken. Das kann bei kleinen Volumina funktionieren, führt aber zu einer breiten Streuung der Information und selten zu einem echten Bieterwettbewerb. Die Diskretion ist strukturell schwerer zu wahren.
Öffentliche oder halböffentliche Plattformen mit niedriger Einstiegshürde. Sinnvoll als zusätzlicher Kanal für sehr kleine Einheiten; für ein Unternehmen mit relevantem Ertrag ist der Preis dieser Reichweite jedoch die Sichtbarkeit gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Wettbewerbern. Eine Gegenüberstellung findet sich in Nachfolgebörse oder M&A-Berater?.
Im größeren Segment aktiv, häufig mit standardisierten Prozessen und mehreren Hierarchieebenen im Team. Für inhabergeführte Unternehmen im Mittelstand ist die entscheidende Frage nicht die Größe des Hauses, sondern wer das Mandat tatsächlich führt. Worauf bei der Auswahl zu achten ist, beschreiben wir in M&A-Berater auswählen.
Wie ein Berater vergütet wird, bestimmt sein Verhalten im Prozess. Deshalb gehört die Honorarstruktur an den Anfang des Gesprächs, nicht ans Ende.
Üblich ist eine Kombination aus einem laufenden Grundhonorar für die Vorbereitungs- und Prozessarbeit und einer Erfolgsprovision, die erst bei Abschluss der Transaktion fällig wird. Der Retainer stellt sicher, dass die aufwendige Vorarbeit tatsächlich geleistet wird; die Erfolgskomponente richtet die Interessen auf das Ergebnis aus.
Ein Modell ohne jede Grundvergütung klingt für den Auftraggeber zunächst risikolos. In der Praxis führt es dazu, dass Aufwand in die Ansprache statt in die Vorbereitung fließt und der Berater auf schnellen Abschluss statt auf das beste Ergebnis drängt. Wer diese Struktur wählt, sollte sich der Anreizwirkung bewusst sein.
Mandate werden üblicherweise exklusiv und mit einer festen Laufzeit vergeben. Das ist sachgerecht: Ein Prozess, den mehrere Berater parallel betreiben, streut Informationen und beschädigt die Position gegenüber Käufern. Kündigungsfristen und die Behandlung bereits angesprochener Kandidaten nach Mandatsende gehören schriftlich geregelt.
Die praktisch wichtigste Frage vor der Beauftragung: Wer sitzt in den Verhandlungen am Tisch — die Person aus dem Erstgespräch oder ein nachgeordnetes Team? Bei uns werden Mandate auf Partnerebene geführt und nicht durchgereicht.
IGCP Capital Partners hat ihren Sitz in Wien und begleitet Mandate in ganz Österreich und Deutschland. Wir unterhalten bewusst kein Filialnetz: Käufer und Investoren für ein Unternehmen aus Vorarlberg sitzen so oft in Bayern oder Zürich wie in Wien, und ein Verkaufsprozess wird nicht vom Standort des Beraters entschieden, sondern von seinem Zugang zu den richtigen Gegenparteien und von der Qualität der Vorbereitung. Termine finden bei den Mandanten vor Ort, in Wien oder digital statt.
Für Österreich beschreibt M&A Berater Wien unsere Arbeit vor Ort; den österreichischen Nachfolgemarkt ordnet Unternehmensnachfolge Österreich ein. Für Deutschland finden Sie den Rahmen unter M&A Berater Deutschland sowie auf unseren Seiten zu den wichtigsten Wirtschaftsräumen: Frankfurt, München, Berlin, Hamburg, Köln, Düsseldorf, Stuttgart und Dortmund.
Erstens: zu spät anfangen. Die wirksamen Werthebel — Inhaberabhängigkeit, Zahlenqualität, Ertragsstabilität — brauchen Jahre, keine Monate.
Zweitens: die Bewertung als Ausgangspunkt statt als Ergebnis behandeln. Ein Wunschpreis, der nicht aus den Zahlen ableitbar ist, kostet in der Verhandlung Glaubwürdigkeit für alle übrigen Aussagen.
Drittens: nur mit einem Interessenten sprechen. Ohne Alternative gibt es keine Verhandlungsposition — und der Gegenüber weiß das.
Viertens: das operative Geschäft während des Prozesses vernachlässigen. Ein Ergebniseinbruch im laufenden Verfahren ist der teuerste denkbare Zeitpunkt für schlechte Zahlen.
Fünftens: die eigene Rolle nach der Transaktion nicht klären. Wer nicht vorher definiert, wie lange er bleibt und worüber er entscheidet, verhandelt darüber später aus der schwächeren Position.
Sechstens: die Vertraulichkeit unterschätzen. Informationen, die einmal im Markt sind, lassen sich nicht zurückholen — und sie erreichen Kunden und Mitarbeiter zuverlässig schneller als jede geplante Kommunikation.
Wenn Sie eine unabhängige Einschätzung zu Ihrer aktuellen Situation suchen, nehmen Sie unverbindlich Kontakt mit uns auf.